Nástrahy vedení

Myslím, že se nepletu, když tvrdím, že málokterá teologická škola má ve svém kurikulu předmět vedení. A pokud ano, potom jen velmi okrajově. Někdy jsem od některých „super duchovních“ vedoucích v církvi dokonce slyšel, že podobné věci v církvi nepotřebujeme, protože „církev není firma“ a bylo by zásadní chybou „tahat do církve management“. Tento argument vychází ze zásadního nepochopení, co vedení znamená. Mám za to, že jedním z důvodů, proč se české církvi příliš nedaří, je, že v církvi je jen málo kvalitních a inspirativních vedoucích. Možná se mnou budete nesouhlasit, ale na vedoucích prostě záleží. Nejen na nich, ale přesto záleží. Pokusím se v tomto článku popsat několik chyb, na které mnozí vedoucí v církvi ale i v politice, firmách a dalších skupinách „dojíždí“.

Zároveň platí, že vedení není nebezpečné jen proto, že by bylo těžké řídit lidi. Je nebezpečné i proto, že dlouhodobě mění psychiku toho, kdo vede. Moc, odpovědnost, tlak na výkon i veřejná viditelnost působí jako zesilovač v tom smyslu, že zvýrazní silné stránky, ale zároveň odhalí slabiny. Největší rizika leadershipu pak nejsou strategická. Jsou psychologická. Na několik se podíváme.

Iluze nenahraditelnosti

Jedna z prvních pastí, kterou si vedoucí jen těžko přizná, je pocit, že beze mě by to nefungovalo. Zpočátku může vycházet z odpovědnosti. Postupně se ale mění v přesvědčení, že jen já to umím správně. Vedoucí přestává delegovat, kontroluje detaily a hůře přijímá kritiku. Psychologicky jde o propojení identity s výkonem. Člověk přestane rozlišovat mezi „to se nepovedlo“ a „já jsem selhal“. A protože ego se brání ohrožení, začne si vytvářet obranné strategie jako např. vysvětlování, zlehčování zpětné vazby, nebo obviňování okolí.

Závislost na uznání

Lidský mozek miluje ocenění. Každá pochvala aktivuje centra odměny. Pro vedoucí je tato skutečnost obzvlášť riziková, protože jejich práce je veřejná. Když se uznání stane hlavním zdrojem motivace, vzniká tichá závislost. Bez pozitivní zpětné vazby nebo pochval přichází podrážděnost, vyčerpání nebo pocit nedocenění. Vedoucí pak začne dělat rozhodnutí ne podle toho, co je správné, ale podle toho, co přinese potlesk, za co získá pomyslné body, a naopak se vyhýbá správným, ale nepopulárním rozhodnutím nebo se začne vyhýbat lidem, kteří ho dostatečně neobdivují. V horším případě pak s nimi začne bojovat.

Osamělost na vrcholu

Vedoucí může být obklopen lidmi, mít plný kalendář, přijímat desítky zpráv denně a přesto se cítit izolovaný. Proč? Protože skutečná blízkost nevzniká z přítomnosti lidí, ale z možnosti odložit roli. Když nemáme prostor být „jen člověk“, začneme být funkcí, staneme se rolí. Jenže to podkopává zdravé vedení, protože lidé nejvíc důvěřují těm, kteří jsou opravdoví a ne těm, kteří působí bezchybně. Navíc izolace zkresluje pohled na realitu a člověk, který je sám se svými myšlenkami, jim začne věřit víc než faktům.

Chronické přetížení

Asi každý, kdo vede o tomto bodu ví své. Fráze „nemám čas“, nestíhám“, „nevím, co dříve“, je u mnoha z nich běžná a někdy jsou na plný kalendář a vysoké tempo dokonce hrdí. Problém je, že pracovat s přetíženým člověkem se časem stává nesnesitelné. Dlouhodobý stres zvyšuje podrážděnost, snižuje empatii a oslabuje sebeovládání – tedy přesně ty vlastnosti, které vedoucí k výkonu své funkce potřebuje. Vedoucí pod tlakem začíná reagovat impulzivněji, rozhoduje rychleji, ale méně citlivě.

Cynismus jako obrana

Pokud pracujeme s lidmi, budeme prožívat opakované zklamání, které může vést k cynismu.  Cynik mluví v nadsázce, sarkasmu, polovičních vtípcích. „No jasně, to určitě vyjde.“ „To už jsme tady měli.“ Jedná se o obranný humor, který ho chrání ho před tím, aby musel znovu věřit.  Cynik  předem očekává selhání. Pokud někdo přijde s novým nápadem, reaguje slovy „stejně to skončí jako minule.“ Pokud přijde nový člověk, cynický postoj se dá shrnout do věty „uvidíme, jak dlouho vydrží.“ Jedná se o vytváření negativního scénářem. Další cynickým projevem je zlehčování nadšení druhých. Když někdo přijde s energií a ideálem, cynik reaguje: „To tě přejde.“ Jeho reakce vypadají realisticky, ve skutečnosti se jedná o rezignaci na to, že věci mají hlubší smysl.

Pracovat s někým, kdo zaujímá výše popsané postoje je velmi těžké. V církvi je to o to těžší, že snadno některým projevům dáme duchovní nálepku nebo místo abychom neschopného vedoucího konfrontovali s realitou, tak problém „vyřešíme“ slovy, ale on slouží Pánu, nebo on to myslí upřímně. Pokud je navíc aktivní, tak snadno aktivismem omlouváme charakterové chyby. 

 

Co s tím?

Přestat si lhát o „duchovní výjimce“. Církev sice není firma, ale jsou v ní lidé. A kde jsou lidé, tam fungují psychologické zákonitosti. Duchovní jazyk nás nevyjímá z reality stresu, moci ani slepých míst. Pokud budeme předstírat, že duchovní služba nás vůči těmto oblastem činí imunními, budeme dál produkovat unavené, izolované a někdy toxické vedoucí. Zralé vedení začíná přiznáním, i já jsem zranitelný.

Většina vedoucích v církvi dostává buď žádnou, nebo jen velmi neformální zpětnou vazbu. To je málo. Zdravé prostředí potřebuje pravidelné hodnocení, strukturovanou zpětnou vazbu (ne jen „jak se ti to líbilo?“) a bezpečný prostor, kde lze mluvit otevřeně. Vedoucí bez korekce časem ztratí realitu.

Vedoucí musí investovat do formace, nejen do výkonu. Mnoho vedoucích je v církvi a na teologických školách vzděláváno v teologii, ale jen málo v práci s vlastním nitrem. Neumí pracovat s emocemi, se sebepoznáním, kritikou, zápasí se sebepřijetím. Na tom není nic špatného, jen je třeba s tím pracovat, jinak hrozí, že charisma bude silnější než charakter.

To, že je někdo aktivní, ještě neznamená, že je zralý. To, že „slouží Pánu“, ještě neznamená, že vede dobře. Upřímnost nenahrazuje kompetenci, horlivost nenahrazuje charakter. Pokud budeme omlouvat selhání tím, že dotyčný „to myslí dobře“ nebo „že je pracovitý“, zničíme kulturu odpovědnosti.

Nakonec platí, že každý vedoucí potřebuje alespoň jedno místo, kde nemusí být silný, nemusí mít odpovědi, může říct „nevím“ bez ztráty respektu. Bez toho vzniká izolace. A izolace je živnou půdou pro deformaci moci.